21-06-2005 - IBM

Las compañías que más invierten en desarrollar el talento dentro de sus organizaciones son más rentables, según se desprende de una encuesta realizada por la división de consultoría de IBM a más de 300 directores de Recursos Humanos. Concretamente, las compañías participantes que tienen más del 80% de sus directores en programas de desarrollo directivo son aproximadamente tres veces más rentables que las empresas que aplican estos planes a entre 0 y 60% de estos ejecutivos.

Sin embargo, las compañías encuestadas que invirtieron en desarrollo directivo para el personal administrativo demostraron tener una tasa de rotación mayor a ese nivel. Este hecho sugiere que las empresas que invierten en desarrollar el talento deben, además, generar oportunidades profesionales para aquellos a los que aplican estas políticas, si no quieren correr el riesgo de que estas personas dejen la empresa.

Existe por lo general un consenso entre las empresas encuestadas sobre la importancia de mejorar las competencias y habilidades de las plantillas (así lo confirma el 40% de los encuestados). Actualmente, las opciones que tienen las organizaciones para generar el talento son desarrollarlo desde dentro o adquirirlo de fuera. Ambas posibilidades tienen implicaciones que las empresas deben tener en cuenta si quieren conservarlo.

“Comprar” o desarrollar internamente el talento
De acuerdo con la encuesta, las empresas con un mayor porcentaje de directivos medios contratados fuera (en vez de promocionar a sus ejecutivos a puestos directivos) tienen un 5% más de rotación y, generalmente, una moral más baja. Esto significa que las compañías que adquieren talento fuera deben tener cuidado con cómo gestionan las expectativas de carrera profesional de aquellos que ya trabajaban en sus organizaciones.

Las empresas que, en cambio, invierten en programas de desarrollo directivo para más del 80% de sus managers son hasta tres veces más rentables que las compañías que solo tienen en estos programas a entre el 0 y el 60% de sus directores. El reto de las empresas que optan por desarrollar el talento interno es crear oportunidades profesionales para las personas en estos programas de desarrollo, si quieren conservarles.

Para retener el talento es necesario aplicar determinadas políticas de Recursos Humanos. Según se desprende de la encuesta, existe una clara relación entre las políticas de promoción, los programas de feedback de los empleados y de desarrollo profesional con unas bajas tasas de rotación del personal. Por otro lado, el estudio concluye también que aquellas compañías que cuentan con políticas de equilibrio entre vida personal/profesional tienen menos rotación, y que las organizaciones que reducen los viajes de trabajo y, en cambio, optan por las videoconferencias u otras soluciones a través de las telecomunicaciones son más rentables.

Para desarrollar el talento internamente, es imprescindible conocer las capacidades y competencias de las personas que trabajan en la organización. Sin embargo, según se desprende del estudio, no todas las compañías saben con exactitud dónde está el potencial o qué habilidades aportan más a la compañía. Concretamente, el 60% de los directores de RRHH de las empresas pertenecientes a mercados maduros admitía tener dificultades para identificar y desarrollar el talento dentro de sus organizaciones. Esto significa que cuando la generación del “baby-boom” se jubile, muchas empresas maduras perderán profesionales con talento y, por tanto, tengan dificultades para ser competitivas.

La encuesta revela que muchas empresas de mercados maduros, como el Norte de Europa, Norteamérica, Japón o Australia, corren el riesgo de no detectar las oportunidades de crecimiento debido a su incapacidad para identificar dónde se necesitan nuevas habilidades para competir en un mercado global tan cambiante. Concretamente, menos de la mitad de los directores de Recursos Humanos entrevistados pudo afirmar que sus compañías estaban adecuadamente equipadas para responder a las prioridades de crecimiento marcadas por sus consejeros delegados.

El resultado de esta falta de visión es que estas empresas corren el riesgo de no ser capaces de planificar el desarrollo de las habilidades necesarias para seguir creciendo.

Relación entre métricas y resultados
La mayoría de las compañías participantes en el estudio (un 64%) no retribuye a los directores o empleados de Recursos Humanos en función de los resultados de sus programas de desarrollo y retención del capital humano. Por otro lado, para la mayoría, la rentabilidad no es el principal criterio a la hora de valorar los programas de gestión de capital humano. De hecho, para el 76% el principal criterio es la satisfacción del empleado, mientras que para el 46% es el impacto en el negocio y el 26% el retorno de la inversión.

Los riesgos de esta falta de relación entre métricas y resultados es que no se preste suficiente atención a la gestión de los recursos humanos.
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